Tarneahelate katkestus ei ole enam erand, vaid äririsk

Viimase viie aasta jooksul on Eesti tööstusettevõtted pidanud ümber hindama paljusid eeldusi, mis varem tundusid enesestmõistetavad. Pandeemia, sõda Ukrainas, Lähis-Ida pinged ning häired Hormuzi väinas ja teistel kaubateedel on näidanud, et kaupade, tooraine ja komponentide liikumine ei sõltu ainult turuloogikast. Tarneahel võib katkeda ka siis, kui ettevõte on teinud kõik õigesti.

Veel mõne aasta eest käsitleti tarneahelate häireid pigem erandlike sündmustena. Praeguseks on paljud ettevõtted mõistnud, et rahvusvaheliste tarneahelate katkestused on korduv äririsk, millega tuleb arvestada. Seetõttu on äritegevuse osaks saanud tarnijate mitmekesistamine, alternatiivsete logistikakanalite otsimine ning geopoliitiliselt stabiilsemate ja geograafiliselt lähemal asuvate partnerite eelistamine.

Ka Swedbanki tänavuse tööstusuuringu tulemused näitavad, et sisendite tarnekindlus on muutunud ettevõtete jaoks strateegiliseks küsimuseks. Kui 79% tööstusettevõtetest nimetab konkurentsivõimelise omahinna tagamist üheks suuremaks äririskiks, ei räägi nad ainult tootmise sisendkuludest. Üha enam mõjutavad omahinna kujunemist tooraine kättesaadavus, energiakulud, transpordihinnad ja tarneahelate töökindlus.

Tarneahelast on saanud juhtkonna teema

Veel kümme aastat tagasi käsitleti tarneahelat paljudes ettevõtetes eelkõige logistika- või hankeosakonna küsimusena. Fookuses oli enamasti see, kuidas saada sisend võimalikult soodsa hinnaga. Nüüdseks on olukord muutunud. Tarneahelate toimimine on tõusnud ettevõtete juhtkondade lauale, sest sellest sõltuvad otseselt tootmise järjepidevus, kliendilubaduse täitmine, rahavoog ja kasumlikkus.

Kui mõni kriitiline komponent jääb saabumata või transpordikanal sulgub, võib mõju ulatuda kogu ettevõtte tegevusse. Ühe väikese detaili puudumine võib tähendada, et toodet ei saa lõpuni valmistada, tellimust kliendile üle anda ega arvet välja saata. Seega hakkab tarneprobleem mõjutama ettevõtte müüki, finantstulemusi ja usaldusväärsust kliendi silmis.

Seetõttu peavad ettevõtted üha rohkem jälgima nii oma otseseid tarnijaid kui ka laiemat geopoliitilist ja majanduskeskkonda. Näiteks tehisintellekti ja andmekeskuste kiire arengu mõjul on kasvanud nõudlus elektroonikakomponentide ja energiasüsteemide järele. Kriitiliste komponentide tarneaeg võib ulatuda juba üle 12 kuu. Seega ei saa tootmisettevõte enam eeldada, et kõik vajalikud komponendid on alati kiiresti ja tavahinnaga kättesaadavad.

Peale kättesaadavuse mõjutab ettevõtteid otseselt hinnatõus. Kallinenud ei ole ainult naftapõhised tooted või energia, transpordikulude ja tarneriskide kaudu kandub surve edasi väga erinevatesse sektoritesse. Eriti keerulisse olukorda satuvad ettevõtted, kelle sisendihinnad muutuvad kiiresti, kuid müügilepingutega võetud kohustused on pikaajalised ning hinnavalemid ei võimalda kulude kasvu edasi kanda.

Paljudele Eesti ettevõtetele oli valus õppetund 2022. aasta, Venemaa täiemahulise Ukraina-vastase sõja alguse tõttu tekkinud tarne- ja hinnakriis. Pärast seda on mitmed ettevõtted muutnud nii tarne- kui ka müügilepingute ülesehitust.

Müügilepingutesse lisatakse sagedamini ümberhindamise võimalus juhuks, kui olulised sisendhinnad järsult muutuvad. Samuti püütakse tarne- ja müügilepingutega võetavad kohustused viia ajaliselt paremasse tasakaalu, et ettevõte ei võtaks liiga pikaajalisi riske, mida ta ise täielikult kontrollida ei saa.

Riskide maandamine suunab investeeringuid

Swedbanki tööstusuuringu andmetel plaanib tänavu investeeringuid suurendada üle poole Eesti tööstusettevõtetest. Investeeringute fookus on kasvu kõrval järjest enam ka vastupidavusel. Raha suunatakse efektiivsuse kasvu, tootmise juhtimise parandamisse, digitaliseerimisse ja uutele turgudele sisenemisse.

See näitab, et ettevõtted ei mõtle investeeringutest enam ainult kui tootmisvõimsuse suurendamisest. Üha sagedamini küsitakse, kas investeering aitab vähendada sõltuvust ühest tarnijast, ühest turust või ühest tootmisviisist. Jaatava vastuse korral võib investeering olla vajalik ka siis, kui selle mõju kasumiaruandes kohe ei avaldu.

Varem mõõdeti tarneahela edu sageli selle järgi, kui vähe oli laovarusid ja kui kiiresti kaup liikus, viimaste aastate kogemus on aga näidanud, et kõige efektiivsem lahendus ei pruugi alati olla kõige töökindlam. Ühe tarnija asemel hoitakse suhteid mitmega. Mõne kriitilise sisendi eest ollakse valmis maksma kõrgemat hinda, kui sellega kaasneb suurem kindlus, et kaup jõuab kohale ka keerulisemates oludes.

Selliste otsuste mõjul võivad kulud lühiajaliselt kasvada, kuid need aitavad vähendada riski, et tootmine ootamatult seiskub. Praeguses keskkonnas ei tähenda hea juhtimine enam ainult madalaimat võimalikku omahinda, vaid tasakaalu hinna, töökindluse ja paindlikkuse vahel.

Uued turud annavad rohkem valikuid

Sarnane mõtteviisi muutus paistab välja ka ettevõtete ekspordiplaanidest. Uute klientide leidmine ja müügimahu kasvatamine on iga eksportiva ettevõtte loomulik eesmärk. Viimaste aastate kogemus on aga näidanud, et liiga suur sõltuvus ühest turust võib kiiresti muutuda probleemiks.

Rootsi kinnisvarasektori ja ehitusturu jahtumine mõjutas valusalt paljusid Eesti ettevõtteid, kelle jaoks oli see aastaid üks peamisi kasvumootoreid. Ka Soome on Eesti tööstusettevõtetele jätkuvalt väga oluline partner, kuid sealse majanduse jahtumine on pannud uusi turge otsima nii ehitusmaterjalide tootjaid kui ka metallkonstruktsioonide ja seadmete valmistajaid.

Swedbanki uuringu järgi plaanib tänavu uutele turgudele siseneda 58% Eesti tööstusettevõtetest. Esile tõusevad Saksamaa, Norra ja Rootsi, kuid huvi tuntakse ka kaugemate turgude vastu. Turgude hajutamist nähakse üha enam osana riskijuhtimisest. Mida laiem on ettevõtte kliendibaas ja geograafiline haare, seda väiksem on sõltuvus ühe riigi majandustsüklist, konkreetse sektori probleemidest või olukorrast, kus mõnda piirkonda ei ole võimalik ajutiselt kaupa tarnida.

Siin on oluline tähele panna, et turgude hajutamine annab peale müügivõimaluste laiendamise ka parema läbirääkimispositsiooni, stabiilsema tellimuste portfelli ja rohkem tootmise planeerimise võimalusi. Ebakindlas maailmas on valikuvõimalusedki muutunud konkurentsieeliseks.

Uue normaalsusega tuleb harjuda

Praegu on vähe põhjust arvata, et maailmamajandus muutub lähiaastatel etteaimatavamaks. Ettevõtetel tuleb harjuda keskkonnaga, kus eri tüüpi tõrgete tagajärjel peab seniseid lahendusi kiiresti ümber kujundama. Mõju võib tulla sõjalisest konfliktist, energiahindadest, kaubateede sulgumisest, sanktsioonidest, küberrünnakust või mõne olulise komponendi üleilmsest nappusest.

Seetõttu sõltuvad ettevõtete vastupidavus ja konkurentsivõime järjest rohkem sellest, kui kiiresti nad suudavad muutustele reageerida. Oluline on teada oma kriitilisi sisendeid, mõista tarneahela nõrku kohti, hoida alternatiivseid tarnijaid ning ehitada müügi- ja tarnelepingutesse sisse mehhanismid, mis aitavad ootamatute kulude ja katkestustega toime tulla.

Eesti ettevõtted on tõestanud, et suudavad keerulistes oludes kiiresti kohaneda. Iga edukalt ületatud kriis on andnud juurde kogemust, vastupidavust ja enesekindlust. Kui Eesti tööstus suudab ühendada senise paindlikkuse läbimõeldud riskijuhtimise ja targalt tehtud investeeringutega, võib just sellest kujuneda meie eelis ka etteaimamatus majanduskeskkonnas.

Mida ettevõtted saavad teha tarneahela riskide vähendamiseks?

• Kaardistada kriitilised sisendid ja hinnata, kui kaua tootmine jätkub, kui mõni neist jääb ajutiselt kättesaamatuks.
• Luua alternatiivsed tarnekanalid ja hoida aktiivset suhet mitme tarnijaga, eriti nende sisendite puhul, mille puudumise tõttu võib tootmine peatuda.
• Viia tarne- ja müügilepingute kohustused ajaliselt paremasse tasakaalu, et mitte võtta pikaajalisi müügikohustusi olukorras, kus sisendite hind või kättesaadavus on fikseeritud lühikeseks ajaks.
• Lisada pikaajalistesse müügilepingutesse hinnavalem või ümberhindamise mehhanism, mis võimaldab oluliste sisendhindade järsu muutuse korral müügihinda korrigeerida.
• Hajutada kliendiportfelli nii ettevõtete, sektorite kui ka riikide lõikes, vähendamaks sõltuvust ühest turust või majandustsüklist.
• Arvutada läbi tarneahela häire mõju rahavoole: kui palju suureneb varude vajadus, kas tarnijad võivad küsida ettemakseid, kui pikaks venivad tarneajad ja kuidas see mõjutab käibekapitali.
• Hoida piisavat likviidsus- ja käibevahendite puhvrit, et suuta ootamatutele muutustele reageerida enne, kui tarnerisk muutub makseraskuseks.
• Katsetada suuremaid investeeringuid ja kasvuplaane stressistsenaariumites: mis juhtub siis, kui sisendhinnad tõusevad, tarneajad pikenevad või mõni oluline turg ajutiselt ära langeb.