Võitlus soolise palgalõhega: ka sajaeurone erinevus on suur, kui sellele puudub põhjendus
Swedbank on ühena vähestest Eesti ettevõtetest asunud järjekindlalt vähendama soolist palgalõhet. Intervjuus Barbi Pilvrega selgitan, miks me seda teeme.
Miks on Swedbank seadnud oma eesmärgiks töötajate soolise palgalõhe vähendamise? Kui mõelda ajaloole Eestis või näiteks kasvõi seriaalile “Pank”, mida inspireeris kunagise Hansapanga, Swedbanki eelkäija lugu, siis on jäänud mulje, et s kehtivad väga kõvad väärtused.
s on viimastel aastakümnetel väga palju muutunud. Individualistlikud ja konservatiivsed väärtused on asendunud teiste väärtustega. Siin majas on liigutud koostöö, sisemise paljususe ja avatuse poole. Väliselt, kliendi suhtes, peame olema endiselt hästi reglementeeritud. Poliitikad ja seadused, mis meie tööd juhivad — krediidi- ja riskide analüüsi pool — on ranged. Mis puudutab ettevõtte sisemist maailma, siis inimestel on vajadus lihtsama ja inimlikuma suhtlemise järele. See on kogu aeg muidugi nii olnud, aga viimasel ajal rohkem esile tõusnud.
Miks me oleme otsustanud tegelda soolise palgalõhe probleemiga?
Jõudsime selleni umbes kuus aastat tagasi. Oma osa on siin ka meie emaettevõtte taustal, mis on olnud toeks. Vajadus soolise palgalõhe probleemiga tegeleda tuli elust enesest: kes see ikka tahab, et tema lähedasele makstaks väiksemat palka, sest ta on naine?
Kas see, et tuli hakata vaatama soolist palgalõhet, tekkis mingi juhtumi tagajärjel, kas keegi oli rahulolematu, tuli näiteks lapsepuhkuselt ja polnud rahul oma palganumbriga? Peale selle, et teie emapank on Rootsis, kus soolise võrdõiguslikkuse väärtused on tavalised?
Üksikjuhtumeid ei olnud. Ettepanek pöörata tähelepanu soolise palgalõhe küsimusele tuli juhtkonnalt. Küsimus, kas meil on probleem, tekkis viis-kuus aastat tagasi, kui antud teemast hakati ühiskonnas rohkem rääkima. Mingit teadlikku diskrimineerimist meil ei olnud, et kellelegi makstaks teadlikult vähem, sest ta on naine. Numbrinimesed, nagu me siin pangas oleme — meil tekkis selline mõte, et kõrvutaks Excelis meeste ja naiste palku. Kui tuli välja, et mõningatel juhtudel palgad ongi mõnevõrra erinevad ja kui kõrvutasime kahte inimest ja põhjendust palgaerinevusele polnud, oli selge, et sellega tuleb tegelema hakata.
Juhtkond oli juba valgustatud, taipas kohe või oli vaja midagi seletada? Kes oli sel ajal teie juht?
Pangajuht oli siis Robert Kitt. Mäletan, et kui mina tulin, oli Robert Kiti soov, et me tegeleksime palgaerinevuse teemaga ja et me oleksime tööjõuturul rohkem avatud erineva taustaga kandidaatidele. Et me oleksime organisatsioonina mitmekesisuse mõtteviisi toetav. Meil pole ametiühinguid, peame ise esindama oma töötajate vajadusi ja tahame seda teha vastutustundlikult. Traditsiooniliselt on siin majas oldud organisatsioonikultuuride lipulaevaks, on peegeldatud seda, kuidas ühiskonnas asjad toimivad. Aeg oli edasi läinud, selle teemaga tuli tegelema hakata. Meil oli koolitus juhtkonnale, kus õppisime, millest võivad palgaerinevused olla tingitud. Rääkisime ka, mida palgaerinevustega tegelemine organisatsioonisiseselt endaga kaasa võib tuua. Lihtne on öelda, et meil ei ole probleemi ja sellega mitte tegeleda. Oluline on tõsta teadlikkust ja sealt edasi analüüsida olukorda.
Teil on erinevad osakonnad, kas võrdlesite palkasid erinevates osakondades ja kuskil ilmnes kõige suurem palgalõhe?
Soolise palgalõhe puhul räägime võrdse töö eest võrdsest palgast. Meil on ametid jagatud tööperedesse, kus kasutame välist palgastatistikat ja võrdleme oma palkasid ka vastu tööturgu. Tööperedes on palgatasemed, mida on lihtne omavahel võrrelda. Tööpered võivad olla ka üle üksuste, mitte ainult oma osakonnas või divisjonis. Kui erinevates osakondades on näiteks analüütikud, siis nad jaotuvad samasse tööperesse ja sealt tekib võrdlus.
Teie palgaõhe seminaril selgus, et teil on töökohad on väga hästi kirjeldatud. See võib olla paljude ettevõtete jaoks probleem. Mis on teie eeskujud olnud, kuidas tööpanused teha täiesti mõõdetavaks?
Eesti ettevõtetest võrdlevad paljud ennast juba praegu vastu turgu, lähtudes Fontese töökohtade statistikast, kus on esindatud detsiilid. Sarnase loogika alusel on meil loodud tööpered ja väärtuse järgi antud tööle punktid. Punktide järgi on võimalik jagada tööd vastavalt tasemele ning keerukusele ja muuta nad võrreldavaks.
Töölepinguseadus Eesti Vabariigis ütleb, et peame võrdse töö eest maksma võrdset palka. Ettevõttele on töö mõõtmine eelarvestamiseks ja palgakulude planeerimiseks väga hea vahend. See annab mõistmise, kuidas palgaturg muutub ning kuidas säilitada konkurentsivõime.
Lihtsalt aastavestluse või värbamisintervjuul küsitu tulemusena palkasid määrata on suures ettevõttes ikka väga riskantne.
Kuidas te konkreetselt palkade soolist lõhet vähendate? Kas te kutsute inimesed läbirääkimistele või ootate, et inimesed ise taipaks, või kuidas see praktiliselt toimub?
Meil toimub üks kord aastas ameti- kui individuaalsete palkade ülevaatus. See ei garanteeri palgamuudatust kõikidele töötajatele, aga me kehtestame fookusvaldkonnad, mida me konkreetsel aastal silmas peame, arvestades palgaturgu, näiteks palju on toimunud erinevate ametitega seoses muudatusi ja individuaalset panust. Meil on olnud viimastel aastatel üheks fookuseks palgalõhe sulgemine, eesmärgiks maksta sama töö eest võrdset palka. Kogu palgafond jaotatakse ära sellisel põhimõttel, et mingi osa sellest kulub soolise palgalõhe likvideerimisele, kuid endiselt toimub muidugi edukate tulemuste alusel tunnustamine jm.
See pole nii, et ühe korraga likvideerisime oma majas soolise palgalõhe. Selle teemaga tuleb järjepidevalt tegeleda, sest inimesed liiguvad ja vahetavad ametikohti nii organisatsioonisiseselt kui -väliselt. Organisatsioonile tuleb kasuks, kui tööperedes on lepitud kokku kindlad palgatasemed. Kui uus inimene tuleb, siis on hea ja mugav tema tase mingisse perspektiivi panna.
Mul on tunne, et Swedbank on ikkagi väga innovatiivne, mis puutub soolise palgalõhe teema teadvustamist ja sellega tegelemist. Paljud ettevõtted täna ikkagi kasutavad ära seda olukorda, kus inimene tuleb ja küsib vähe palka ja selle ka saab — kuigi ettevõttes võib olla palju kõrgem palgatase. Eesti ärimaastik, eriti väikeettevõtete tasemel, on ikka väga kõle.
Selleni ei jõuta ühe aastaga. Palgalõhet üksi numbriliselt lahendada on väga keeruline. See peab tulenema inimeste ja personali juhtimise strateegiast, mis tagab soolise tasakaalu erinevatel ametitel ja võrdse kohtlemise karjääriplaneerimises ning ka vajaliku erialase täiendõppe loomise, et vähendada segregeeritust nn meest ja naiste tööde osas. Samuti, kuidas kohtleme vanemapuhkuselt tulijaid, nende palkade ülevaatust. Meie teeme seda pärast nende tööle naasmist, et viia palgatase sisemiselt õiglasele tasemele.
Teil olid erakorralised palgatõusud naistele. Järsku mõni hea töötaja, aga mees siis tunneb, et teda diskrimineeritakse ja lahkub.
Ühe aastaga on keeruline midagi ära teha. Me tegime erakorralise ülevaatuse, plaani ja lisaks on meil regulaarne palgaülevaatus. Aga soolise palgalõhe vähendamine ei saa olla ainus prioriteet, vaid endiselt tuleb tunnustada töötajaid hea töö eest, olenemata soost. Ära pole küll keegi läinud soolise palgalõhe vähendamise pärast, pigem tunnustatakse ja peetakse loomulikuks. Inimesed hindavad väga avatust.
Meie pangajuht ütles aastagalal välja, et me tegeleme soolise palgalõhe sulgemisega, sest me ei taha, et keegi tunneks end ebavõrdselt kohelduna. Et keegi meist ei taha, et tema emale, naisele või tütrele makstakse soost tulenevalt väiksemat palka. Ka 100-eurone erinevus on suur, ka 50 eurot, kui sellel puudub põhjendus. Oleme teinud palju ära ühtse mõtteviisi kujundamiseks, kaasa arvatud koolitused. Kõigepealt mitmekesisuse koolitus mõttevildakustest arusaamiseks 250 juhile, siis projektijuhtidele ja ka meeskondadele. Oli vaja mõtteviisi muutust, et me õpiksime palgalõhega seonduvat märkama.
