Борьба с гендерным разрывом в зарплатах: даже разница в сто евро велика, если для этого нет оснований

Swedbank – одно из немногих предприятий Эстонии, которое приступило к последовательному снижению гендерного разрыва в оплате труда. В интервью Барби Пилвре я объясняю, почему мы это делаем.

Почему Swedbank поставил себе цель сократить разрыв в оплате труда между мужчинами и женщинами? Если вспомнить историю банковского дела в Эстонии или, например, даже сериал «Банк», вдохновлённый историей бывшего Hansapank, предшественника Swedbank, то у нас складывается впечатление, что в банковском деле сильны традиционные ценности.

В последние десятилетия в банковской сфере многое изменилось. На смену индивидуалистическим и консервативным ценностям пришли ценности новые. Мы продвигались в направлении сотрудничества, внутреннего плюрализма и открытости. Внешне, по отношению к клиенту у нас всё должно быть чётко регламентировано. Политика и законы, которыми мы руководствуемся (анализ кредитоспособности и рисков) – строгие. Что касается внутреннего мира компании, людям нужно более простое и гуманное общение. Это, конечно, имело место всё время, но стало заметнее в последнее время.

Почему мы решили устранить гендерный разрыв в оплате труда?

Мы пришли к этому около шести лет назад. Свою роль здесь сыграл и бэкграунд нашей материнской компании, которая нас поддерживала. Необходимость преодоления гендерного разрыва в оплате труда была обусловлена самой жизнью: разве кто-нибудь хочет, чтобы близкому человеку платили меньше, только из-за того, что это – женщина?

Был ли тот факт, что Вам пришлось начать смотреть на разницу в оплате труда между мужчинами и женщинами, вызван каким-либо инцидентом? Может быть, кто-то был недоволен зарплатой, например, после выхода из декретного отпуска? Помимо того, что Ваш материнский банк находится в Швеции, где ценности гендерного равенства являются общепризнанными?

Таких случаев не было. Предложение по устранению разрыва в оплате труда поступило от руководства. Вопрос о том, есть ли у нас такие проблемы, возник пять или шесть лет назад, когда в обществе стали об этом больше говорить. У нас не было преднамеренной дискриминации, чтобы сознательно платили кому-то меньше, потому что это – женщина. Поскольку мы в банке имеем дело с цифрами, то  появилась идея сравнить зарплату мужчин и женщин в таблице Excel. Выяснилось, что в некоторых случаях заработная плата действительно несколько отличалась, а поскольку никакого обоснования для разрыва в оплате труда не было, стало ясно, что этим необходимо заняться.

Руководство уже было в курсе? Там поняли это сразу или вам пришлось что-то объяснять? Кто был вашим лидером в то время?

Тогда банком руководил Роберт Китт. Я помню, что пожелание Роберта Китта состояло в том, чтобы мы решили проблему гендерного разрыва в оплате труда и проявляли больше открытости для кандидатов с разным бэкграундом. Чтобы мы, как организация, поддерживали принцип многообразия. У нас нет профсоюзов, мы должны сами представлять потребности наших сотрудников, и мы хотим делать это ответственно. Традиционно наше предприятие было флагманом организационной культуры, показывая, как ведутся дела в обществе. Время пришло, и этот вопрос нужно было решать. У нас был тренинг для менеджмента, где мы узнали, чем именно может обосновываться разница в оплате труда. Мы также говорили о том, какие последствия внутри организации могут быть, если заняться преодолением разрыва в оплате труда. Легче всего сказать, что у нас этой проблемы нет и поэтому можно ей не заниматься. Важно повысить осведомлённость, а затем проанализировать ситуацию.

У вас разные отделы, сравнивали ли Вы зарплаты в разных отделах и где появился самый большой разрыв в оплате труда?

В случае гендерного разрыва в оплате труда речь идёт о равной оплате за равный труд. У нас есть профессии, разделённые на группы, где мы используем внешнюю статистику заработной платы, а также сравниваем нашу заработную плату с рынком труда. Рабочие группы имеют уровни заработной платы, которые легко сравнить. Рабочие группы также могут быть по всем подразделениям, а не только в своём отделе. Например, если в разных отделах есть аналитики, они будут отнесены к одной рабочей группе, и будет проведено сравнение.

Ваш семинар по разнице в оплате труда показал, что Ваши рабочие места очень хорошо описаны. Это может быть проблемой для многих компаний. Каковы были Ваши примеры того, как сделать вклад в работу полностью измеримым?

Многие эстонские компании уже сравнивают себя с рынком, основываясь на статистике работы Fontes, где представлены децили. Основываясь на аналогичной логике, мы создали рабочие группы и баллы, начисляемые за работу в соответствии с ценностью. Можно разделить работу по уровню и сложности по пунктам и сделать их сопоставимыми.

Закон о трудовых договорах в Эстонской Республике гласит, что мы должны платить равную плату за равный труд. Для компании измерение работы является очень хорошим инструментом по составлению бюджета и планированию расходов на заработную плату. Это даёт понимание того, как меняется рынок заработной платы и как оставаться конкурентоспособным.

Простое установление зарплаты в результате собеседования или набора персонала по-прежнему очень рискованно в большой компании.

Как вы конкретно сокращаете разрыв в оплате труда между мужчинами и женщинами? Вы приглашаете людей на переговоры, или ожидаете, что люди сами поймут, или как это работает на практике?

У нас есть ежегодный обзор официальных и индивидуальных зарплат. Это не гарантирует изменения заработной платы для всех сотрудников, но мы определяем основные области, которые мы имеем в виду в конкретном году, с учётом, например, рынка заработной платы, было много изменений и  в связи с индивидуальным взносом различных профессий. В последние годы мы сосредоточились на сокращении разрыва в оплате труда с целью обеспечения равной оплаты за равный труд. Весь фонд заработной платы распределяется по принципу, согласно которому часть его расходуется на преодоление разрыва в оплате труда между мужчинами и женщинами, но, конечно, никуда не делось и поощрение, основанное на успешных результатах, и так далее.

Дело не в том, чтобы разом преодолеть в компании разрыв в оплате труда. Эту проблему необходимо решать в постоянном режиме, поскольку люди перемещаются и меняют позиции как внутри, так и за пределами организации. Организация получает выгоду от согласования фиксированного уровня заработной платы в группах работников. Когда приходит новый человек, хорошо и удобно оценивать его уровень в некоторой перспективе.

У меня есть ощущение, что Swedbank всё ещё очень инновативен, когда дело доходит до повышения осведомлённости и устранения разрыва в оплате труда. Многие компании сегодня по-прежнему пользуются ситуацией, когда человек приходит, просит и получает небольшую зарплату, хотя у компании может быть гораздо более высокий уровень заработной платы. Эстонский бизнес-ландшафт, особенно на уровне малых предприятий, по-прежнему очень унылый.

Это не будет достигнуто в течение одного года. В одиночку решить проблему разрыва в оплате труда очень сложно. Это должно быть результатом стратегии управления персоналом, которая обеспечивает гендерный баланс в различных профессиях и равное отношение к планированию карьеры, а также создание необходимой профессиональной подготовки для уменьшения сегрегации на «мужских» и «женских» рабочих местах. Дело также в том, как мы относимся к выходящим из отпуска по уходу за ребёнком, к их зарплатам. Мы делаем это после того, как они вернутся к работе, чтобы довести заработную плату до справедливого уровня.

У Вас были внеочередные повышения заработной платы для женщин. Вдруг хороший работник – мужчина почувствует, что его дискриминируют, и уйдёт?

Трудно что-либо сделать за один год. Мы провели внеочередную проверку и, кроме того, у нас есть регулярная проверка заработной платы. Но сокращение разрыва в оплате труда между мужчинами и женщинами не может быть единственным приоритетом. Работники должны поощряться за хорошую работу, независимо от пола. Никто не ушёл из-за сокращения гендерного разрыва в оплате труда, это, скорее, акцептируется и считается естественным. Люди ценят открытость.

На ежегодном торжественном приёме генеральный директор банка сказал, что мы работаем над сокращением гендерного разрыва в оплате труда, потому что мы не хотим, чтобы кто-то чувствовал себя ущемлённым. Никто из нас не хочет, чтобы нашей матери, жене или дочери платили меньше из-за их пола. Разница в 100 или даже 50 евро велика, если нет обоснования. Мы многое сделали для формирования единого понимания, включая организацию обучения. Прежде всего – тренинг по многообразию, чтобы понять все тонкости, для 250 руководителей, затем для руководителей проектов и для команд. Нам потребовалось изменить тип мышления, чтобы научиться замечать всё, что связано с гендерным разрывом в оплате труда.