Swedbanki personalijuht Ülle Pind

Eesti haridussüsteem ei suuda, pole kunagi suutnud ja ei hakka ka tulevikus suutma koolitada kõiki inimesi, keda on tööjõuks vaja

Tööjõuturu olukord ja tööandjate vajadused on viie aastaga tundmatuseni muutnud. Enam ei saa loota üksnes haridussüsteemile, et leida piisavas arvus erialaspetsialiste, ning ettevõtted peavad hakkama senisest rohkem panustama oma töötajate täiend- ja ümberõppesse.

Pole tark lasta töötajatel minna, kui uusi turule peale ei tule

“Vanamoodi edasi ei saa!” on kandev sõnum, mida jagasin hiljutisel „Palga Päev 2021“ konverentsil ning soovitasin personalijuhtimisel meeles hoida. Tööjõuturg on viimase viie aasta jooksul oluliselt muutunud, ning paratamatult sunnib see muutuma ka personalijuhtimise protsesse. Lühidalt saab toimuvate muudatuste ja suurimateks põhjusteks tuua kolm peamist tegurit: tehnoloogia mõju, kvaliteetse tööjõu nappus ja makromajanduslik olukord, sh uute regulatsioonide mõju.

Klassikaline lahendus kasvavate kuludega toime tulekuks on töötajate arvu vähendamine. Olukorras, kus regulatsioone tuleb ainult juurde, töökohtade sisu uueneb uute vajaminevate kompetentside näol, ootustele vastavat tööjõudu on aga pidevalt puudu väga erinevates tegevusvaldkondades, pole see aga enam mõttekas strateegia. Töökohad kombineeruvad ettevõttesiseselt ja valdkondade üleselt ning selles olukorras on lahenduseks tööjõu strateegiline planeerimine. Üks-kaks aastat ette vaatamine on minimaalne. Kui on näha, et mingi töökoht võib selle aja jooksul kaduda, tasub ettevaatavalt planeerida, kuidas leida inimesele organisatsioonis rakendust viisil, kus vajaliku ümberõppe tulemusel suudab ta võtta rolli uuenenud sisuga ametis, mida ehk ilma ettevalmistuseta töötajatele poleks võimalik pakkuda ja samas ei leiaks kiirelt ka tööturult otsides, täites seeläbi mõne tühimiku. Olukord, kus töökoormus ei jagune võrdselt ja olulistes töölõikudes tekib ootamatult kompetentse tööjõu puudujääk, on sedaviisi tegutsedes ennetatav.

Tehnoloogia murdeline areng jätkub ja regulatsioone tuleb ainult juurde. Lihtsaid vastuseid nendega toimetulekuks ei ole. Selge on vaid see, et struktuurimuudatused on paratamatud, ning neid planeerides tuleb vaadata nii lähiaastate perspektiivi kui ka mitmeid aastaid tuleviku poole. Vale on hakata kuskilt ülevalt, kõige kõrgematelt positsioonidelt pihta tööjõuplaneerimisega. Tippjuhtkond peaks andma ärilised eesmärgid ja suunad pikemaajalises vaates, kuid tööjõu planeerimine peaks toimuma koos ärijuhtidega, võimalikult laiapõhjaliselt ning seda ei saa teha personalijuhid üksi. Siinkohal saame toetada vajalike täiend- ja ümberõppeprogrammide, majasisese rotatsiooni ja ümberpaigutamisega.

Iga töötaja on võimeline arenema ja ümber õppima, kui keskkond seda soodustab

Kas me aga suudame piisavalt ette vaadata ja julgeme tunnistada muudatusi – selles on küsimus. Veel viis aastat tagasi nähti probleemi liigsetes juristide, psühholoogide ja majandusinimeste koolitamises. Nüüd on aga selge, et selle ala inimesi vajame rohkem ja neid on tööjõuturul puudu. Küll mitte täpselt selliste klassikaliste rollide täitjatena, aga baasteadmiste mõttes. Eesti haridussüsteem ei suuda koolitada kõiki inimesi, keda me tööjõuna vajame, sest meie vajadus on killustatud ja sageli väga ettevõtte valdkondade spetsiifiline. Seetõttu on Swedbank ja mitmed teised suured ettevõtted pannud rõhku oma töötajate ümberkoolitamisele ning iseseisva õppe jaoks võimaluste loomisele. Strateegiline tööjõu planeerimine on alus töötajate ümberõppeks.

Oma kogemuse põhjal mitmetes ettevõtetes julgen öelda, et huvi korral suudab iga töötaja õppida ja täiendada oma teadmisi nii oma töörollis kui ka sarnaste ametite tarbeks. Seejuures on aga personalijuhtide roll luua keskkond, mis motiveerib ja maksimeerib organisatsioonis õppimist.
Õppiv keskkond ja elukestev õpe on suur võti tänapäevase töökeskkonna ümberkujundamises tuleviku tarbeks. Töö peab olema tähendusrikas ja pakkuma arenguvõimalusi. Kui seda pole, siis ei aita ka mingisugused muud motivatsioonipaketid. Keegi ei taha teha mõttetut tööd säravate silmadega, see on selge.

Ettevõttesisene roteerumine aitab hoida võtmekompetentse

Swedbankis oleme võtnud kasutusele loogika, et iga inimene on oma juht. Suures ettevõttes ei saa kahjuks kõigile koostada detailset koolitusplaani, sest sageli on inimeste vajadused väga individuaalsed ning tulevikukompetentside arendamise vaatest on mõistlikum hoopis kasutada ära tänapäevaseid digiõppe lahendusi nagu LinkedIn Learning. Ka panganduses on suured väljakutsed töötajate ümberõppes tuleviku vaatest. Pangandus ei ole enam ammu puhas majandus, vaid ka kombinatsioon pangandusest, infotehnoloogiast ja juurast. Võtit näen tööjõu planeerimisest saadava info alusel koostatavates tsentraalsetes arenguprogrammides, individuaalselt tugevas enesejuhtimises ja elukestavas õppes osalemises. Siin saab võtmeprotessiks panustamine töötajate karjääri planeerimisse ja arenguvestlus.

Kokkuvõtvalt saab öelda, et tänasel päeval peab arvestama sellega, et inimesed tulevad tööle haridusega, mis ei pruugi vastata kohe ettevõtte profiiliga. Eduka ettevõtte võti on leida võimalused, kuidas nii uued kui ka olemasolevad töötajad ennast arendada saaksid. Ettevõttesisene liikuvus ja roteerimine on tervislik ning aitab hoida võtmekompetentsid maja sees.
Strateegiline tööjõu planeerimine ei ole küll kuldvõtmeke kõigi probleemide lahendamiseks, kuid hea ettevaatava tegevuse korral on abiks nii vajamineva tööjõu tagamisel kui ka eelarve tasakaalus hoidmisel. Seda ei ole lühiperspektiivis keeruline teha. Koostades ülevaate, mida töötajad praegu oskavad, ning mida nad peaksid aasta pärast oskama, saab neid suunata õigete koolitusteni.