Aabitsatõde juhile – kui sul ei ole inimeste jaoks aega, siis sa ei sobi oma kohale!

Vestlesin hiljuti ühe tuttavaga, kes on kogemustega juht ja teinud karjääri jooksul mitmeid pöördeid. Ta on juhtinud inimesi, otsustanud vahepeal, et see roll ei meeldi talle, teinud seejärel edukalt tööd eksperdina ning nüüd hiljuti pöördunud juhtimise rajale tagasi. Olin tema karjäärist vesteldes elevil, arutades ka igapäevatööd ja ülesandeid. Ühel hetkel küsisin talt aga, kuidas on taas töötajatega kohtumisi planeerida, tulemus-ja arenguvestlusi läbi viia? Vastus – „me siiski tegeleme siin päris tööga“ – üllatas mind tõsiselt.

See pani mind mõtlema, et mis see „päris töö“ siis juhi rollis üleüldse on? Mis teeb juhist päris juhi? Või hea ja eduka liidri? Kas me oleme juhina edukad siis, kui meil on selge strateegia, tugevad finantsnumbrid ja piisav turuosa? Või väljendub edukus selles, et tuuakse tulemusi vahendeid valimata?

Minu jaoks on selge, et kõikide mainitud juhtide „saavutuste“ taga on ju tegelikult tema inimesed ja tiim. Valitud strateegia toimib ainult siis, kui seda viivad ellu motiveeritud inimesed. Eesmärke ja edu saavutatakse tänu töötajate igapäevasele pühendumusele, usaldusele ja valmisolekule panustada. Sealjuures peaks eesmärk olema jõuda kohta, kus inimestel on soov teha tööd, nad tunnevad enda töö väärtust ja tahavad kasvada ning areneda. Selle asemel, et neid motiveeriks hirm eksimuste või töö kaotuse ees. 

Paraku kulgeb juhi tööpäev sageli lõputute koosolekute, aruannete ja projektiplaanide keerises. Nii unustataksegi, et juhi kõige olulisem tööriist on inimesed ja  tiimis valitsev omavaheline side. Olen kindlalt seda meelt, et juhiks ei sünnita, vaid kasvatakse. Selleks tuleb õppida, eksida, vigadest omad järeldused teha, tähistada võite ja kasvada. Vajalik küpsusaste on saavutatud siis, kui juht taipab, et  ta ei juhi pelgalt protsesse, vaid eelkõige inimesi, kes neid protsesse ellu viivad.

Juhi tähelepanu on muust tunnustusest olulisem

Tagasiside või edasiside on oluline, et töötaja teaks, kas ta on oma tegemistega õigel teel. Samas on töökogemus näidanud, et tagasisidestamine on veidi ülehinnatud – edu tuleb hoopis tähelepanust, soovist märgata ja kohal olla. Juhi positiivne tähelepanu ja märkamine tõstab kaasatust kordades rohkem.

Kaasatus aitab omakorda suurendada usaldust ja motivatsiooni kordades rohkem kui kriitika. Jah, ma tean, et eestlastel võib olla keeruline häid asju märgata ning seda ka kohe positiivselt kommenteerida. Aga positiivne märkamine annab selge signaali, et oleme juhina kohal ja paneme toimuvat tähele. Kaasamine on nagu lilleaed – kui lilli ei kasta ja päikest ei ole, siis ei kasva aias midagi. Sama juhtub inimestega – nad kasvavad ja õitsevad, kui juht pühendab neile tähelepanu ja aega. Vastasel korral toimub närbumine.

Toon mõne näite. Ei ole ju raske öelda, et „kuulsin, kuidas sa kliendikõne rahulikult ja selgelt juhtisid – see lõi usaldusliku õhkkonna“ või „aruandes esitatud graafikud tegid keerulised andmed lihtsalt mõistetavaks – see oli tõesti hästi tehtud.“ Teinekord piisab lihtsalt ka sellest, kui inimesele öelda, et temast tunti puhkuse ajal puudust. On selge, et igapäevane tähelepanematus ja emotsionaalne eiramine võivad viia töötaja motivatsiooni ja initsiatiivikuse kadumiseni.

Tee üks-ühele vestlusi

Personalijuhina kuulen üsna tihti tiimiliidrite suust, et neil ei ole aega inimestega kohtuda. Või ka hinnanguid, et kord kuus töötajaga vestlemine on täitsa tubli tulemus. Paraku pole see nii. Märkamiseks  ja vestlusteks on tuleb võtta aega. Öelda, et vestluseks ei ole võimalik aega leida, pole kivisse raiutud fakt, vaid juhi teadlik valik.

See näitab sinu prioriteete.  Olen veendunud, et aeg, mille pühendame inimestega rääkimisele, nende murede, mõtete ja ideede kuulamisele, on investeering, mitte kulu.

Üks-ühele vestlused loovad usaldust ja aitavad ennetada probleeme. Need on vundamendiks soovitud tulemuste saavutamisel. Sinu kättesaadavus juhina näitab töötajatele, et nad on sulle ja organisatsioonile päriselt väärtuslikud.

Jah, juhi kalender on üldjuhul väga tihe ning võib esineda kattuvaid kohtumisi ja koosolekuid. Kui aga juht järjepidevalt tühistab või tõstab oma inimestega personaalseid kohtumisi ringi, siis see tekitab augu info liikumises. Juhil endal väheneb arusaam, milline on inimeste meelsus tema tiimis, mis on nende päris mured ja rõõmud ning kuhu ta tegelikult ise fookuse seadma peaks.

Kui liigume uude organisatsiooni või asume juhtima teist tiimi, siis peaks juhi esmane ülesanne olema inimestega kohtuda ja õppida neid tundma. Kui seda teha 3-4 kuud pärast töö algust, siis on juhi fookus olnud vales kohas ja oleme kaotanud olulise momendi enda inimestega sideme loomiseks.

Sealjuures on just juhi ülesanne moodustada endale sellise suurusega tiim, mida ta suudab hallata. Ei saa nii, et inimeste kuulamine, suuna seadmine, õigete küsimuste küsimine, nõustamine ja tähelepanu jagamine jäävad pidevalt muude ülesannete kõrval tagaplaanile. On arusaadav, kui sulle need tegevused mingi põhjusel ei meeldi või sobi. Kuid sellisel juhul tasub hoolega järgi mõelda, kas asutakse ikka õigel positsioonil.

Inimesed ei lahku organisatsioonist, vaid…

Levib ütlust, et inimesed liituvad ettevõttega nende maine pärast, kuid lahkuvad sealt eelkõige juhi tõttu. Olgugi et pilt pole reaaluses nii must-valge, on selles siiski oma tõde sees. Kui vaadata ühe organisatsiooni üleselt töötajate rahulolu näitajaid erinevates üksustes, siis võiks ju arvata, et ühises organisatsioonikultuuris näeme samaväärseid tulemusi. Tegelikkuses pole see nii. Saab isegi tõdeda, et erinevused ühe ettevõtte sees võivad olla suuremad, kui samad näitajad kahe eri ettevõtte vahel.

Tutvudes erinevate talendi- ja rahulolu uuringutega, siis saab juhtidele positiivse uudisena välja tuua asjaolu, et enamus töötajate jaoks kõige olulisemaid rahulolu tegureid on peamiselt just juhtide endi mõjutada. Jah, juhid ehk ei saa suurelt mõjutada ettevõtte väärtuspakkumise sisu, puhkuste loogikat või füüsilist töökeskkonda, kuid juhi mõjutada on siiski palju muud.

Tema võimuses on luua usalduslik õhkkond, tagada professionaalne koostöö kõigi osapoolte vahel ja panustada tulemusliku tiimi ülesehitusse. Selleks on vaja inimestele väljendada selgelt nendele pandud ootuseid ja rolle. Juht peab kujundama tööjaotust töötaja tugevustele vastavalt. Ning mis kõige tähtsam – ta peab olema olemas, jagama tähelepanu ja tunnustust ning inspireerima enda inimesi.

Juhtimine on inimestega suhestumise kõrgeim kunst

Juhtimine ei saa kunagi olla pelgalt tulemuste saavutamine. See jääb ennekõike inimestega suhestumise oskuse kõrgeimaks kunstiks, millele parima värvingu annab aeg ja selle oskuslik kasutus. Kui juhil ei leidu enda inimeste jaoks aega, peab ta peagi leidma põhjuseid (ja aega), selgitamaks nende lahkumise tagamaid.

Seega on mul siinkohal tippjuhtidele, keskastmejuhtidele ja personalijuhtidele üks lihtne, kuid oluline soovitus: kõige olulisem värbamine ettevõttes on juhtide värbamine. Seda tuleb teha suure hoole, täpsuse ja läbimõeldud protsessiga.

Kui teil spetsialisti valik ebaõnnestub, tuleb silmitsi seista kaotatud tootlikkuse ja uute värbamiskuludega. Kui aga eksite juhi valikul, on tagajärjed kordades valusamad – mõjutades mitte ainult tulemusi, vaid ka inimeste motivatsiooni, koostööd ja usaldust.